突破民营企业的增长极限

■文/冯仑

       100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎儿。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。

       我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？

       就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。

       外部环境的极限

       外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。

       我国每年国产电影的票房只有大约20亿~30亿元，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20亿~30亿元，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。

       外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司业绩增长自然会受到约束。

       再看互联网产业，目前有超过6000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。

       而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕采取的是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。

       所以，就外部环境而言，你选择了什么样的行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。

       组织的极限

       1、换老婆与换组织

       从内部来看，首先要打破组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。

       我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两个人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。

       有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有到民营，再到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。

       很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。

       从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。

       组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。

       2、民营企业的组织演化路径

       回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限？

       民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。

       到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。

       2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。

       从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。

       3、混合所有制的组织优势

       也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。

       从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。

       变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。（待续）

       从“卖产品”到搭建平台的商业模式进化

       北京秀满天下科技有限公司原本从事的是“虚拟换装”的业务。所谓虚拟换装，就是在一些门户网站的平台或者论坛上，由网民按照自己的喜好为网络中虚拟的卡通人物添加衣服、配饰而改变形象的一种游戏。依靠“卖产品”式的商业模式，秀满获取了不错的收入并且增长很快。

       随着使用秀满产品的消费者越来越多，秀满动漫表情的传播量呈几何级数增长。秀满副总裁李檬意识到，动漫表情的真正价值并不在于表情的产品属性上，而在于它的病毒式传播所带来的覆盖面积。如何把这种影响力转变为现金流入？

       李檬转变思维，试图了解并掌握媒体公司的经营之道。2006年年底，李檬为秀满找到了新方向。秀满所提供的产品包括头像、背景和动漫表情，这些都具有展示平台的属性，那么这些内容本身完全可以成为新型的广告载体。

       这种特性与它快速复制传播的特性相结合，得到的就是大多数广告载体梦寐以求的病毒式传播效果。如果秀满将自身定义为广告平台，那么商业模式也将随之改变。

       秀满原本的商业模式是简单的“卖产品”，在这种最为传统的商业模式中，秀满提供的客户价值主张就是为那些买家提供满意的产品内容，它服务的就是购买者这一单边市场。但是转变之后，秀满所提供的动漫表情，就成为同时服务于动漫表情下载者与广告商两个群体的平台，从而形成了一个以动漫为连接纽带，左边是动漫下载者，右边是广告商的双边市场。

       在这种商业模式中，双边网络的用户通常可以分为“补贴方”和“赚钱方”。平台提供者要想实现大规模的盈利，就必须尽可能扩大网络效应。而要实现这个目标，最重要的就是吸引大量补贴方用户，所以平台提供者针对补贴方制定的价格会比较低，而向赚钱方征收较高的费用，所以其一般盈利模式是，为双边的一方提供补贴，而在另一方身上赚钱。

       为了支撑这种盈利模式，一方面秀满不断扩充合作伙伴队伍，以夯实平台渠道的力量，另一方面通过增加个人用户的使用来扩大每一合作平台的边界。

       在不到一年的时间里，秀满谈妥了包括QQ、阿里旺旺、SKYPE等在内的数家国内大型IM平台的独家合作协议，在其他玩家进入之前，迅速拿下了国内所有重量级IM平台的渠道。

       为了增加个人用户对秀满产品的使用率，秀满将以往需要支付费用才能使用的动漫表情开放部分免费使用，并将免费比例提升到70%；同时，秀满加大了产品内容研发的投入，如今，秀满已经与200多家不同规模的工作室达成合作协议，覆盖了国内IM平台上85%的动漫形象版权。

       通过这些举措，秀满转型后的商业模式逐渐清晰：通过对客户体验的提升来增加自身的影响力，再将这种影响力转换为广告平台。与此相对应的收费模式也从向使用者收费转换成对大部分使用者免费而向广告主收费。

       外向型企业转战内需的智慧

       转战内需，对绝大多数外向型企业来说，无异于一场生死蜕变。任何一个问题解决不了，都可能将企业逼向绝境。

       1、新疆域——培育全新增长点。制造类外贸企业转向内需后，多数遇到的第一个问题集中在产品线，这是因为短时期内无法调转产品，同时又遇原外贸出口的产品在内需市场“不吃香”。

       湖南的一些印染企业的产业结构调整，提供了一个重要思路——以湘维、中特、湖南无纺布等企业为骨干，将产业用纺织品培育为新的增长点，扩大到环保过滤、建筑、新能源等多个领域，重点发展多功能复合材料、耐高温过滤材料、高功能篷盖材料、高性能增强复合材料等。

       2、新战略——生产型转向“全能型”。外贸企业转做内需后，建立在国际市场的渠道优势丧失殆尽，重新建立销售通道成为一大挑战。内需企业过去用多年时间打造出的本土渠道优势，外贸企业要想在短期内同样复制几乎没有可能。

       在推进内需进程上，外贸企业有两种选择：第一是通过各地区域代理经销商进入流通，但是其中所有商业环节都将遇到“账期”问题。第二种方式就是自建渠道，但是自建渠道则牵涉到更为复杂的运营机制问题。

       3、新捷径——拿着洋品牌闯内需。以贴牌生产为主的企业，要在国内销售，必须得到品牌注册人的许可，如自建品牌，商标及专利申请又需要经过复杂的手续和过程。

       目前国内已注册的商标达200多万个，越来越多的品牌加剧市场的竞争和厮杀，要使自己的新品牌脱颖而出越来越不容易。一直在为国际零售巨头代工家纺产品的浙江琳诺纺织品有限公司，今年也成功引进了“艾美达”品牌，开始在国内开设家纺专卖店。

       “从外贸转入内需，意味着公司以生产和工厂为中心，转变成以市场和消费为中心。”艾美达家纺副总经理撒兰涛说，今年艾美达打算开出25家门店。买国际品牌到内地发展是企业转型的一条捷径，外贸企业完全可以拿着洋品牌在“试水”内需的前期，为自己建立一个缓冲带。

       4、新挑战——研熟结款“潜门道”。在浙江，商业贸易引发的债务危机，一直令老板们心惊。复旦大学金融与资本市场研究中心主任谢百三教授认为，外贸企业在内需商贸上一定要建立本土思维：一切以合同为准，不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利地回款。

       要正确理解账期的概念，以“月结”为例。假设从3月1日开始送货至3月31日止的账款，如果是月结30天，则到5月才可以结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月，再加上月结后面的天数。月结30天就是60天，月结60天就是90天。按谢教授的说法，转向内需的外贸企业，首当其冲的就是要先熟悉中国本土结款形式的这些“潜门道”。

       购物者的心思不再神秘

       多数网上冲浪者都曾遇到这种情况：屏幕上突然弹出一个广告，令他们百思不得其解：“他们怎么会知道这是我想要的？”这看似神奇，甚至有点毛骨悚然——被偷窥了？

       看看这个例子。一位网购者在某零售网站浏览一双女士毛绒拖鞋，一条男士浴袍广告却突然弹出。或许这恰恰是这位网购者想要的。现在很多网站采用了新一代预测技术，分析和处理大量关于网购者购物行为的数据和搜索记录。

       为什么弹出广告偏偏是浴袍呢？一家名为ATG的网络商业软件公司通过收集、分析购物网站的浏览记录，发现某些女性会在一周的特定时间段为男性选购商品。

       或许浴袍的预测是错误的，但当网站细加观察网购者的行为，他们就会渐渐接近终极目标——让电脑像有血有肉的人一样综合考虑问题。就像实体店铺的店员会根据消费者的身体语言和声调语气分析其可能产生的购买行为一样，通过对网购者网上操作的分析，电脑也会慢慢洞悉人们的内心需求。

       也许有人会质疑，这种对网购记录的分析是否涉及对隐私的侵犯。其实它并不会追踪网购者的网踪，“倾向预测”的手段限制了他们对网购者在某一网站行为的观察。

       这种分析只是对网购者所购商品、购买情况进行分析处理，不涉及网购者的个人信息。大多数情况下，只有客户在网站注册并提供了个人信息，才有可能被追踪到。

       网购刚刚兴起时，大多网站只是对网购者的购买行为进行分析。上世纪90年代的时候，亚马逊和某些网站采用了一种叫作协作筛选的系统。他们发现，正如大家所料，购买同一本书的人所喜欢的书籍类型非常相近。

       如今的技术已经突飞猛进了。三年前，电影出租网站Netflix悬赏一万美金寻找能对网上大量匿名者数据进行分析的人，以提高该网站客户倾向预测10%的准确率。今年6月，一个国际电脑专家团队通过对数据的进一步深度剖析，达到了这一目标。这一团队将海量信息进行细节分类，纳入体系，这一体系会对观影者不断变化的情绪做出反应。

       如果一位观影者连续对很多影片猛烈抨击，不一定意味着影片有这么糟糕。这一系统可能会在经过精确预算的基础上，诙谐地接受这些批评——播放一段蓝调。

       对很多公司来说，如此复杂的系统是今天也无法企及的。“今天我们所做的在1999年简直不可想象。”ATG副总裁、总设计师Bruce D’ Ambrosio说。他的公司在分析处理时时刻刻都在不断增加的数据，以实现最大限度地预测网购者的购物倾向。

       多级品牌网络擒拿各个层级市场

       拥有50多个食用油品牌的益海嘉里集团，在食用油领域，金龙鱼是实力最强的“大儿子”，食用油领域的争夺往往都是这个大儿子披挂上阵，小兄弟们拾遗补缺。

       益海嘉里食品营销有限公司总经理陈波解释说，金龙鱼是益海嘉里品牌体系中唯一打通了食用油所有种类的品牌并且定位于高端产品。在金龙鱼之下，还有两个全国性的食用油品牌，它们定位不同，且定价稍低。

       除了这三个品牌之外，益海嘉里还有四个专业性的食用油品牌。一个综合性品牌、两个全国性品牌和四个专业性品牌，再加上约40个小品牌，所构成的品牌体系成为益海嘉里捕捉食用油各个层级市场的一张大网。

       迈迪品牌咨询公司合伙人汪德宏分析：“金龙鱼是食用油市场的领导品牌，在快消领域，领导品牌不会放过任何新的细分市场，只要有新的市场出现，领导品牌就会去抢占，这是一种本能。”他进一步分析说，正是因此，金龙鱼品牌会延伸到每一个食用油的细分品种，而专业性品牌的存在可以构架出“双保险”的体系，与领导品牌一道确保对市场的掌控。

       但金龙鱼在食用油上的架构，真的是“一枝独秀”吗？事实上，金龙鱼、口福、元宝三个品牌都有大豆油产品，都以转基因大豆为原料，每桶容量都为5升，在价格方面差异约为2元。几乎是同样的产品，价格极其接近，却分属于三种不同的品牌，益海嘉里为何要做这样的品牌安排？

       陈波解释：“品牌之间打架的情况难以避免。在消费需求差异化越大的领域，越有多品牌运作的必要，越是同质化竞争明显的领域，品牌运作的必要性也就越低。”在食用油领域，豆油是差异化最小的产品。一桶油2块钱的差价，对于价格敏感的消费者来说，吸引力不小。

       “我们不做这个价格区间的产品，别的厂家就会来做，所以不能放弃。”陈波说，“如果益海嘉里只做金龙鱼这一个品牌，金龙鱼的销售额还可以扩大10%，却达不到现在多品牌共同运作的规模，做大整个盘子需要形成品牌体系，宝洁正是这样做的。”