建立互信是实现协同效应的前提

■文/陈文喜

       2005年，中国化工集团下属的蓝星集团全资收购了安迪苏。这家在2005年之前亏损连连的全球第二大蛋氨酸生产商保持强劲盈利增长，去年，其销售收入达10.13亿欧元，是2005年时的近2倍，ebitda（息税折旧摊销前利润）增长了8倍。

       这一次，中国企业跨境整合常见的工会麻烦、文化冲突和难以达成的协同效应，在安迪苏身上却有效规避了。在安迪苏CEO邓杰（Gerard Deman）看来，这一切主要归功于3年来的重要变化：“我们双方之间的互信增加了。”

       在很多方面，中国化工总经理任建新对安迪苏的“远程管理”几乎是无为而治。迄今，蓝星仅向安迪苏派去了3名中方员工，分别在财务、销售和生产部门，但他们并非主管，主要的目的是加强双方的信息沟通和共享以及学习安迪苏的管理模式。

       邓杰拥有CEO充分的决策权，“我们不会在做出决定的流程上浪费很多时间。”而在战略决策方面，任建新则保持着对安迪苏的充分管理。并购之初，蓝星即在安迪苏成立了战略决策委员会，制定了每月的电话联席会议制度。无为之治的关键，不在于不作为，而是在于所谓的“大道”共通。“共享同一个目标，这非常重要”。

       在邓杰看来，中国化工和安迪苏一样，均致力于成为动物营养添加剂领域的领导者，而非仅是财务投资。让人意外的是，并购3年后，安迪苏并未被“中国化”，却反向促使中国化工的内部更加国际化。“我们为什么要改造人家？中国化工不如安迪苏的地方太多了，我们要向它学习。”任建新坦承，在技术、安全、信息化管理和环境保护方面，中国化工下属的国内众多工厂与安迪苏这样的国际公司之间的管理差距还很大。

       正是在此背景下，任建新提出，要将“全球化工的最佳实践”尽快引入中国化工。一般而言，管理差距常常增加了中国企业跨境整合的难度，张瑞敏最近在谈到会更加谨慎对待海外并购的原因时承认，因为中国的管理思想尚落后于西方，所以，中国企业仍缺乏整合两种不同文化的能力。

       难得的是，安迪苏采取了更为正面的态度，积极帮助中国化工的国内工厂改善生产管理。“儿不嫌母丑”任建新说。

       同时，蓝星集团也变得更加国际化了。蓝星现在的管理团队基本上都是面向全球引进的职业经理人，蓝星的部门汇报的工作语言已经变成了英语。母公司的这些变化，也让安迪苏惊讶于这家中国企业的快速学习和国际化适应能力。

       现在，并购后的协同效应已经开始发挥。安迪苏和蓝星共同投资的adistar项目，将在南京新建一条低成本的蛋氨酸生产线，此举，将使安迪苏有望超越德固赛和诺维斯，成为全球最大的蛋氨酸生产商。