企业银行家李世勇先生采访记： 面对疫情和新基建，集团公司资金流经营之道

一场突如其来的新冠疫情,让诸多企业措手不及,时而发生资金流断裂,债务违约和破产企业的数量在增加。

面对疫情,政府推出了新基建、新城镇化建设等经济增长新引擎。想在资金密集型项目中有所发展,需要打通资金瓶颈,许多企业有心无力。

在此背景下,企业银行家第一人李世勇先生提出了企业“金融经营”概念,提出了企业银行家须具备的“产业链金融6S思维”模型、“金融6S思维逻辑”模型、搭建金融体系的“联合舰队管理架构”模型、关键控制要素“金字塔”模型。

希望李世勇先生提出的方法论,能够为面临资金困境的企业带来帮助。

主持人问:

为什么一场疫情能够让国内公司出现债务危机? 

李世勇回答:

疫情发挥了最后一根稻草的作用,资金流短缺导致企业危机,直接背锅的是融资工具,深层次原因为金融战略层面出了问题,实质上是由于未进行金融经营而导致。

集团公司资金流水规模大了,需要进行金融经营。

出现债务危机的公司,通常存在以下特点:

其一,股东获利主要来自企业利润,虽机缘巧合进入了资本市场,也是在用实业经营思维运作资本市场。股东的资金已经变成了机器设备,股东也相对缺钱了。

其二,企业犹如股东的孩子,股东为企业发展缺钱操碎了心。要么企业从银行抵押贷款,要么股东自有资金或股东举债后投入。

此做法,融资规模受限制。一旦企业出现债务危机,股东个人财产也会面临被收割的风险。

其三,虽然企业高速发展,但是资金缺口越来越大,埋的雷越来越多,一个新冠疫情就引爆了。

在疫情大环境下金融监管和责任追究力度增加,金融机构对企业贷款的负债率有要求,贷款审核更加严格。商业银行为了自身经营效益,在收紧抗高负债企业的贷款额度。

为了补充资金,个别企业铤而走险通过多套账进行违法融资,甚至转向高利贷融资,股东家族成员置入巨大风险中。

我提出的企业银行家能够企业发展的上述痛点。

主持人问:金融经营对股东和企业的价值有哪些?企业银行家在金融经营里面的作用是什么呢?如何发生作用呢? 

李世勇回答:

金融经营中的现金流经营侧重内部造血,解决企业发展面临的资金瓶颈,解决流量和流速痛点。

陈春花老师在财务会议上提出“现金犹如一个企业的血液,既要做到均速,又要做到干净”。

企业银行家是金融经营的CEO,金融经营的布道者、金融体系蓝图总设计师、金融管理架构设计师和管理者。

主持人问:您认为社会上企业银行家多不多?多久才能培育一名企业银行家? 

李世勇回答:

社会上的企业银行家的数量,用凤毛麟角来形容最恰当不过了。国内外大学中还未设置这个学科,即使学会了相关方法论,要想转换为生产力还需要有个15年左右实践锤炼。

高级管理者需要具备专业能力、业务能力和创新能力。

仅有财务或银行系统出身的企业金融战略决策者,缺乏金融杠杆和产业的融合能力。

理论需要经过实践反复检验,并在实践中提高;陈春花老师担任总裁和联席董事长期间,会到经营一线进行调研、分析和指导,并与不同层级一对一交流。

企业银行家需要具备“产业链金融6S”思维。每种思维需要2年左右的实践锻炼,再将各种思维融会贯通、以实践指导实践。许多高管一叶障目,仅围绕着一点去做。

有的金融决策者缺少信息化思维,无法让票据资产快速转变为数据资产,进而转变为金融资产。

“产业链金融6S”思维有内在的逻辑关系,构成了“金融6S思维逻辑”体系,这包含:通道层、基础设施层和功能层三部分,互为支撑。

主持人问:金融体系设计能够解决企业什么痛点?管理架构设计能够解决什么痛点?

李世勇回答:

这属于金融战略制定层面的内容,在 “产业链金融联合舰队”模型中,包含内部生态圈、外部生态圈,内部金融系统直接对接外部金融机构。

每个集团均有自己的特点,只有结合自身特点,才能打通外部金融机构和产业链实体公司之间资金通道,发挥四两拨千斤的金融杠杆。

许多集团公司搭建一个金融体系平台,但运行效果不尽人意。究其原因,未给金融体系落地配套 “产业链联合舰队管理架构”而导致。

企业银行家追求高周转、高杠杆、低负债、低成本,形成金融护城河,这是企业发展最急需的。

主持人问:在目前形式下,您认为企业机会?企业银行家如何发生价值? 

李世勇回答:

2017年,中国五大城市群35%的人口,生产了 56%的GDP。城市群是引领新型城镇化、承接基建投资落地的重要方向。这是千载难逢机会,在企业银行家协助才能更好的主抓机会。

在城市群中有大量优质资产:坪效低,价值低估,发展空间极大;这些资产可以向养老服务、医疗健康、联合办公、科技创新方向转化。挖掘这些资产的价值,需要资金投入。

产业链中的核心公司,可借助技术和资金的优势进行产业链整合;谁能够解决了资金瓶颈,谁便有机会在细分行业里进入头部,这就涉及到企业内部造血。

可将企业造血分为内源造血和外援造血。

内源造血包括企业资金池,其思维理念来自银行。实际上,有许多企业连这个都还没有去做或没做精,还停留在资金集中收支的浅层次上。

金融担保公司是银行与企业之间的资金桥梁,产业链条上的公司通过担保公司增信向银行贷款,再经过交易输送到集团内部。

主持人问:社会上有些财务公司发行的票据量过大,运行的不太好,您有什么对策呢?

李世勇回答:

这是财务公司普遍面临的一个问题,财务公司缺乏企业银行家思维的高级管理者。解决此痛点,需要给商业承兑票据增信,这又回归到集团公司金融体系建设。

主持人问:企业银行家的做法是否会与国家监管冲突呢?金融担保公司是否存在风险,能够控制呢?

李世勇回答:

金融体系内的金融公司均要获得政府颁发的金融牌照,受到国家法律的保护和监管。

政府监管部门,每年都会取缔一些金融牌照,许多金融公司运行一段时间后破产倒闭;这是为了确保行业良性发展。

陈春花老师在内部金融会议指出“形成基于金融和资本的商业模式。不再是传统的但保业务、 保理业务,要形成闭环,不能闭环的很快被淘汰。”

金融担保公司自身定位和闭环至关重要。在实际运行业务操作过程中也会面临诸多风险,企业银行家能够控制其风险。假若仅具备金融知识或财务知识便运行金融担保公司,只能用无知者无畏来形容了。

要清楚运行金融担保公司会遇到的风险,这需要具备风险控制实操经验了。

主持人问:在实操方面,企业银行家的关注重点有哪些?

李世勇回答:

打蛇要打七寸、抓问题要抓核心点,我将企业银行家关注重点归纳为“产业链金融金字塔”,确保安全高效、有资金实力、又要结合产业有前瞻指导性。

要低价格取资金,还要具备供应链金融运营的能力,还要资金头寸管理等。

主持人问:请介绍以下供应链金融?

李世勇回答:

自2003年平安银行提出供应链金融,已经走了17个年头,但在国内运作比较熟练的公司并不多。

通过增加交易环节进行融资,其中分为初级阶段和高级阶段。通过供应链贸易,既能做到融资、又能将财务费用转嫁给产业链条客户。

编后:

如今,在帮助企业度过新冠疫情的严冬,资金流显得尤为珍贵;面对国家推出的新经济增长引擎机遇,需要大量的资金流投入。

面对现金流短缺的痛点,许多企业束手无策,在实践中李世勇先生提炼的现金流经营方法论为企业解决现金流痛点指明了方向。