娃哈哈业绩遭遇滑铁卢5年营收缩水超300亿元

       刚刚过完三十岁生日的娃哈哈，等待他的不是而立之年的欢喜，而是步入中年的危机。

       业绩连续4年下滑，5年营收缩水超300亿元，产品老化新品不振，营销体系落伍等问题凸显了“饮料帝国”娃哈哈的窘境。

       面对国内消费升级的大环境，娃哈哈也意识到了饮料领域的困境，曾跨界做过奶粉、零售、白酒、保健食品等行业，但效果并不显著。

       著名的经济学家宋清辉在接受《中国联合商报》记者采访时表示，面对新的市场形势，娃哈哈应该朝着健康饮品方向转型升级。不断进军保健品行业，在一定程度上能够缓解自身困境，但效果尚待进一步观察。

       业绩遭遇滑铁卢

       据了解，娃哈哈创立于1987年，从3个人、14万元借款起家，现已成为我国规模最大的食品饮料生产企业，资产规模、销售收入和利润连续十几年排名中国饮料行业首位。

       作为国内饮料产业的大佬，娃哈哈也曾辉煌过。1991年突破亿元产值达到2.17亿元，到2003年突破100亿元，最终在2013年实现782.8亿元的营收，娃哈哈站在了历史的最高峰。此后，业绩坐上滑坡，一路向下。

       “中国民营企业500强”数据显示，2014-2017年娃哈哈营收分别为720.43亿元、494.74亿元、455.92亿元，名次从31位跌至104位。这也是娃哈哈多年以来首次被踢出榜单前100强阵列。

       根据浙商杂志发布的“浙商全国500强企业”名录显示，2014-2017年娃哈哈营收分别为728亿元、677亿元、529亿元、463亿元。

       虽然数据小有出入，但业绩下滑已成了娃哈哈的主旋律。2013年到2017年，5年间营收缩水超300亿元。

       娃哈哈业绩下滑的背后，是原有的明星产品销售业绩出现下滑。

       相关数据显示，自从2009年娃哈哈的营养快线单品突破百亿元。

       到2014销售额达到高峰153.6亿元之后就开始下滑,2015年和2016年分别为115.4亿元、84.2亿元,几乎缩减一半。另一大品类瓶装水市场中,其排名已经从第四滑落至第六名,而其市场份额也从2015年的6.7%下滑到5.9%。

       近日,在娃哈哈集团30周年庆典上,宗庆后首次食言并放话称娃哈哈在适当的时候会考虑上市,因为“上市以后能加快企业发展”。

       曾极力排斥上市的娃哈哈创始人宗庆后态度开始变化,让业界猜测不断。宗庆后曾在多个公开场所表示,坚决不上市,娃哈哈不缺钱。

       关于适当的时候,宗庆后认为,即未来要上需要大资金投入的项目的时候。

       宋清辉对《中国联合商报》记者表示,从极力排斥到松口考虑这其中“缺钱”是其最大因素,而非公司经营思路的转变。

       宋清辉还认为,娃哈哈上市,是为了让企业更好地从社会资本中融资,这无疑将会给企业带来新的生机。当前,市场竞争无比激烈,也只有优秀、盈利能力强、能够持续发展的公司,才能正大光明地站在这个市场当中。若不去上市,企业未来可能会因为资金问题面临发展困境。

       十大痼疾困发展

       对于面临“中年危机”的娃哈哈,宗庆后也有反思。

       宗庆后认为,娃哈哈业绩的下滑主要源于以下十点原因,销售成本上升导致经销商积极性下降；网络谣言的负面影响；人口由农村转移到城市；缺少大单品；新品没有规划；媒介环境日新月异；消费观念转变巨大；市场开发深度不够,且不均衡；销售高层指挥不当；厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。

       业界对于娃哈哈的败局也有分析,众多专家分析认为,主要源于以下几点原因,第一,娃哈哈产品老化,结构单一。一方面,新品难扶持,而且上市快、消失快。以2014年娃哈哈重磅推出的富氧水新品为例,一经推出便遭到了行业专家的炮轰,被指涉嫌虚假宣传,还没熬过4个月的铺市期就已经开始降价促销。此后,更是遭到国家饮用水新国标“不得用概念作为饮用水名称”这一新规的要求,很快便消失于市场。

       而另一方面,娃哈哈对单一产品依赖度极大。以2004年推出的营养快线为例,该产品依然是支撑娃哈哈业绩的大单品。业内人士透露,除了营养快线之外,娃哈哈依然倚重八宝粥、AD钙奶等老产品,这些产品的业绩贡献占到娃哈哈营收的一半以上。

       专家认为,从目前的饮料消费环境看,消费者对于一款产品的忠诚度非常低,产品的生命周期也很短,这就要求企业要不断推出新品,而且能够迎合消费者的口味,因此目前对于一家饮料企业而言,最重要的考验来自于研发,而研发的成本非常高,通常同步进行的研发和创新的产品有数十种,但是最终能够推出市场的只有几款,而且不一定能存活下来,从娃哈哈现有的产品结构上看,最致命的弱点就在于研发能力不够、且产品创新不够新。

       第二,宗庆后引以为傲的“联销体”模式,已经无法满足新时代的要求。

       在渠道方面,娃哈哈一直实行的是“联销体”模式。即总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

       借助于整合各个条理的客户及客户据有的资金、市场、仓储及配送体系等各项资源,使宗庆后得以一人掌控一张普及全国各地的发卖终端营销网,网罗8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。“联销体”渠道体系,为娃哈哈成功构建了优质的铺货平台,实现了“随处可得”。

       娃哈哈内部的高层指出,伴随着人工本钱和仓储本钱的添加,整个联销体显得不再经济。当代渠道正挤压甚至要挟庖代传统渠道,国际卖场、标准式卖场与连锁便当店、社区店和电商,让批发与通畅渠道商保留空间无限缩小。

       业内人士认为,近年来,中国的消费环境发生了变化。在当前中国消费趋势走向品牌化、个性化和细分化的情况下,消费者对于饮料产品除了味道、多样化和价格的需求之外,更有品牌调性以及品牌背后深层次所代表的生活方式的要求。

       第三,娃哈哈问题的根源在于内部管理方式和体制问题。和其他饮料公司启用职业经理人的模式不同,娃哈哈一直以来就是以宗庆后的管理为主,虽然现在将一部分权力交给了女儿宗馥莉,但是被寄予厚望的宗馥莉也没能给这家老牌企业带来多少生机。

       业内人士指出,受到业绩下滑拖累,娃哈哈销售体系人员数量也在不断减少,留不住人才的问题也已经开始暴露。如果这些问题从根本上得不到解决,娃哈哈将来的问题将不只是销售收入下滑这么简单。

       娃哈哈这个品牌变老其实也是创新乏力的一个表征,真正的病因是缺乏开放、包容的创新价值体系和创新机制。

       为了应对业绩下滑的困境,娃哈哈跨界做过奶粉、零售、白酒行业。宗庆后此前透露,在多方接触其他项目,覆盖了人工智能、装备制造、研发健康保健食品等行业。不过,这些项目能否为娃哈哈带来实质的业绩提升,仍不得而知。

       宋清辉指出,面对新的市场形势,娃哈哈应该朝着健康饮品方向转型升级。